成功并购整合的 5 个技巧
当公司合并时，他们也将人们聚集在一起。你如何融合人们的心灵和思想？全球并购活动规模最大的一年。美国宣布了价值 4.9 万亿美元的交易，承诺带来高达 2 万亿美元的成本协同效应。对于商业领袖、他们的董事会、投资者和养老基金来说，风险很高，预计这一话题将在全球董事会议程中占据重要位置。然而，从这些合作交易中释放潜力并非易事。德勤的研究表明，虽然只有 17% 的交易创造了可观的价值，但执行不力的整合会导致 70% 的合并失败。

如果您是串行集成商，那么制定适当的集成计划是标准 - 但如果您不是呢？您如何确保您的交易获得回报？
伦敦商学院 (LBS) 的并购项目由会计学教授 Florin Vasvari和LBS战略与创业学副教授 Marcus Alexander 教授提供了答案。来自德勤集成和分离服务部的 Marcus、参与者以及特邀演讲者 Peter Williams 和 Debbie Wrench 分享了他们从成功和不太成功的集成中获得的技巧和经验教训。

1) 清楚你想从交易中获得什么
这听起来很明显，但如果你无法解释合并后的业务是什么样子、协同作用的确切来源及其在交易前的预期价值，你也无法在执行后解释它们。此外，您错过了为您的交易进行适当尽职调查的机会。“如果在进行尽职调查时没有共同的目标观点，那么尽职调查不会为您的交易产生有意义的结果，”彼得威廉姆斯说。

2）从一开始就让合适的人进入房间
仔细考虑谁在组织中拥有权力和影响力——这可能不是你在组织结构图中看到的。例如，在家族企业中，确定最终签字人是谁——是首席执行官和首席财务官，还是家族董事？确保你有人力资源和更广泛的代表，而不仅仅是高级管理人员。确定整个组织的关键代表。“找出谁对促成这笔交易至关重要——可能是客户、供应商、收购员工、现有员工、监管机构——并确保他们及早参与，”马库斯说。

3) 制定实施计划——这是专家所做的
所以你已经完成了交易。但是第一天，当你采取法律控制时呢？“从一开始就包括实施预算——否则就会出现‘我们会过得去’而没有资源来监督流程的情况，然后就为时已晚，”Marcus 说。“选择您的一位高级管理人员作为集成总监。” 最初的目标是制定一个整合计划。威廉姆斯补充说：“有一个清晰的计划，并得到适当的沟通，真正让组织安定下来。”

4）不要忽视文化问题
并购交易不仅仅是一份法律协议。Debbie Wrench 说：“与任何商业活动一样，要成功领导，您需要在组织内赢得人心。” 文化融合和文化冲突通常是交易中的低优先级考虑因素，但却有能力完全破坏业务成果。提前投入时间。Marcus 说：“想想感受、情绪和文化等因素将如何影响业务成果，并在实施计划中解决这些问题。” 影响参与度的不仅仅是重大变化。对员工来说，真正有意义的往往是小事。一个例子是关于交易后食堂食物变化的反应，这确实让员工感到不安。寻找这些让人们对整合过程充满信心的小胜利。

5）投入时间和金钱让人们立即聚在一起
允许来自两个组织的人员互动并了解彼此的恐惧和动机。让他们一起做一些真正的事情，即使只是一些内部的事情。将人们面对面地聚集在一起是无可替代的。威廉姆斯说，即使是国际交易，旅行费用也是值得的，因为“投资会带来很多倍的回报”。